一、 集团企业内控管理的现状

目前，不少集团公司对下属企业的内控管理现状是：年初各企业经营目标计划的审核与批准；各企业经营班子的任命；集团与各企业之间的资金调拨；日常资产管理；限额以上合同的法律审查；各企业每月财务报表的报送；定期审计监督；年终各企业经营目标计划实际完成情况的考核及各企业经营班子的年薪兑现。然后开始以上管理内容的下一年的下一轮循环。集团对下属企业的管理类似于典型的财务战略管控型，在企业运营管理方面力度较弱。集团各部门平时下企业了解情况较多的似乎只有财务、审计人员，除资金外的集团各方面的管理资源未能对企业形成有效支持，企业普遍缺乏产业研究及战略规划，企业管理水平未能较快地逐步提升，各大支柱产业未能抓住历史机遇迅速在业内做大做强。

二、 内控存在的问题

1、企业普遍缺乏战略规划

许多集团公司旗下多数企业仅制定一年一度的经营目标计划，缺乏切合实际、相互衔接的一年以上的中长期发展战略规划，对企业未来市场定位、产业发展、产品创新、企业愿景缺乏概念，对战略管理意识不强；对企业各项资源的利用缺乏眼光，行为短期化，风险无视化；员工感受不到企业的发展方向，归宿感不强；集团企业管理部门也对企业的战略规划及战略管理方面缺乏行之有效的引导和帮助。

2、绩效考核基本流于形式

集团对多数企业经营班子每年年终的绩效考核，几乎都未能按照年初签订的经营目标计划进行考核，原因很多：集团资金不到位、集团抽调资金、经营班子成员调整、前任班子遗留问题太多、前期投资不合理、国家产业政策及市场环境变化、市场开拓与培育需要时间、执行及配合集团整体战略调整、经营者已尽力勤奋敬业没功劳有苦劳等等都可以成为理由，就是没有经营者自身的问题。于是，集团作为投资者往往成为冤大头，虽然企业经营者经过一年努力贡献一堆亏损，经营者年薪中的考核工资还照样予以兑现，虽然有时也象征性地扣上一点，但无关疼痒。绩效考核流于形式的根本原因是年初企业经营目标计划的编制依据、现有资源条件、集团或有资金支持的备选方案等关键点审核未能落到实处，年薪制本身也存在问题，有些经营者年薪基数很大，考核工资有他无他问题不大。

3、奶不大的孩子与资金饥渴症

有些企业，集团多年来几乎年年给钱，不但不见回报，而且还年年喊着给的钱不够用吃不饱，一说到经营计划完不成，就说集团不给钱或没给够。集团资金不到位似乎成了经营计划完不成的唯一理由。却不想想集团出资即已到位甚至出超，凭什么给你钱，集团年年给的钱都到哪里去了？多少是个够？企业似乎成了奶不大的孩子，并患上了资金饥渴症。企业经营无效益，投资浪费大，内部控制薄弱损耗大，专业化管理水平低，连年亏损等是主因。月光集团旗下的雨点商业公司已掉进了这样一个怪圈。其旗下另一公司同方医药似乎也后来跟上，10月份开业时认为资金已够，一个月要周转八次的豪言壮语到了11月份周转就剩了一次，而且仅过一个月就认为资金不够了。

4、损耗与算账盲区

不少企业损耗较大，包括显性损耗与隐性损耗。经营运作过程各个环节成本费用控制不佳；许多项目决策缺乏认真论证及算账，投入产出倒挂，盲目投资问题大；部门之间流程不清，职责不明，遇事互相推诿指责，都管又都不管，简单的问题复杂化；许多经营指标缺乏同业研究及比较，缺乏产业研究及比较，缺乏行业研究及比较，是非无标准，行为难定性。实际上，我们做的每一件事，都是一个项目，都存在成本与收益的比较，都存在算帐，看是划算还是不划算，如何做才划算，在执行中尽可能地控制成本，扩大收益，有的是直接算，有的是间接算。

5、专业人才缺失

不少企业都缺乏本行业相应的高水平高素质的高端专业管理人才，多年来似乎一直都在进行着摸着石头过河，不断总结和沉淀下来的东西不多，没有形成攻城拔寨的核心竞争力，没有形成高效务实的企业文化，没有形成千锤百炼的经营诀窍或技术标准，没有建立“能者上、庸者下”优胜劣汰的用人机制。如下一些现象似乎是一种诠释：商业公司的采购“买手”不是活跃在市场上，而是端坐在办公室里；店面装修店面规划多年来都未形成标准；新店选址开发没有盈利预测及论证报告，几乎开一家亏一家；经营锁定什么样的商品结构无人能祥；十几年的企业了撤店资产交接竟然没有任何交接手续等等。企业的专业化首先是人才的专业化。要想专业化经营，首先要有专业化的人才。

6、走向融资拐点

融资拐点是指融资资金成本与相应收益的转折点，在此以上，融资收益大于融资成本，是良性，在此以下，融资收益小于融资成本，是恶性。当企业融资规模越来越大，资金成本不断攀升，而融资项目收益增长不明显甚至经营亏损，加之短贷长投，利息负担过重，积聚的风险会越来越大，一旦越过融资拐点，就会走向恶性循环，资金不断被消耗，企业不得不拆东墙补西墙，借新贷还旧账，甚至贷款还息，一旦国家宏观调控，银行紧缩银根，企业就面临资金链断裂的风险。德隆集团就是一个例子，前车之鉴，应引以为戒，融资拐点之前应及时止步。目前不少集团有些大企业经营效益不佳，亏损严重，集团不得不靠贷款注入更多资金，集团整体融资规模越来越大，融资成本越聚越高，应注意融资拐点风险。化解及控制融资拐点风险的办法有紧缩投资规模从而紧缩信贷规模；扩大既有项目投资收益；启动产业退出机制；开辟资金的第二循环等等。

7、用人标准堪忧

忠诚可靠、勤奋敬业似乎是一些企业用人的主要标准，而对于能力、专业则认为无足轻重。有些企业多年来由于财务的低能和弱势，长期不能在各种财务工具和手段上对经营形成有效支持，对于财务战略、税收筹划等更是无从谈起，严重阻碍了企业经营的进一步发展，但却因为可靠仍能一直担任着主管人员。雨点超市直到2001年才在内部审计人员发现后一再坚持及审计报告的严格要求下才将低值易耗品及物料消耗、办公用品等进行增值税抵税，当年即节约资金50万元以上。之前超市财务主管人员认为这些都不能抵税，交了不该缴的税。企业用人还是要用能人，用能人不放心不要紧，我们要用绩效考核及分配机制的改善、股权等激励能人，用有效的监督体系和制度约束能人。用人不能仅仅以忠诚可靠、勤奋敬业为标准，还要看他的工作能力及对企业效益的实际贡献。

8、风险管理缺位

不少企业在实际经营运作过程中几乎很少考虑风险，企业也没有建立相应的风险防范及控制机制。由于工作未做到位，一些项目从一开始操作风险就已不可避免。2003年雨点超市投资上马中央大厨房时由于未进行充分论证而未考虑到配送能力、配送成本及保鲜问题，直到建成产出后配送时才发现这一问题，200万元损失已经形成；2004年雨点超市在开发区颐梦园上马餐饮酒店时也未进行充分论证，未考虑到该地能否经营酒店，合同中是否约定，下水、电容是否支持，仓促上马，结果装修过程中发现的问题越来越多，不得不停工，投资已达500万元。

三、 内控优化措施

1、强化集团企业管理部职能与内部产业分工

将集团企业管理部的企业管理职能落到实处。一方面，充实企业管理部的力量，针对集团各下属支柱型企业配备相应的高素质的专业管理人才，另一方面，对企业管理部内部员工进行分工，根据专业特点每人主抓一个大型企业，进行协助企业进行战略规划、经营目标计划的制定与审核、实时跟踪企业经营目标计划的落实与执行、行业及产业研究、企业市场细分及调研、国家政策及同业信息搜集、管理咨询与服务、参与企业产品项目运作论证、协调集团各类资源对企业的支持等工作，对企业形成有效服务于支持。对企业服务到位了，管理也就到位了。

2、协助企业制订战略规划与发展战略

集团应充分利用不受日常经营干扰的时间优势和人力资源优势，广泛搜集企业及本行业的各类信息，从集团整体经营战略与企业的实际情况出发，与企业密切合作与有效沟通，经过慎密研究，协助企业制订战略规划与发展战略，为企业的市场定位及发展指明方向。

3、将企业经营目标计划的审核落到实处

针对各企业报上来的年度经营目标计划，集团应组织各相关部门力量逐项逐点认真审核，多到企业实地调研，了解第一手信息，根据实际情况与企业反复榷商、论证，对其编制依据、现有资源条件、市场情况、集团或有资金支持的备选方案等关键点审核要严格把关，稍有不慎，就有可能成为以后扯皮的理由。简单地说，就是根据经过核实的企业现有的资源条件，经营者与集团签订年度经营计划，年终按此考核。如集团可能会在年中进行资金支持，则同时签订有资金支持的经营计划作为备选方案，如集团资金支持实现，则按集团资金支持的经营计划进行年终考核。

4、建立集团各项资源的共享机制

本人曾在星星商业公司工作几年，深深感受到集团性企业作为一个多元化企业所拥有的各种强势资源对其中任何一个企业的强大支持。几年来，由于各种工作的需要，我先后向集团权益保障部、集团信息网络中心、集团企划外联部、集团审计部、物业公司、房地产公司、酒店公司、饮品公司、星星科技等公司寻求过相应专业及有关资源的帮助，专业缺陷及有关信息障碍被一一排除，节省了本公司大量人力物力，问题均得到较好解决。一个人，如果把周围所有的人都作为自己的资源加以针对性地使用去做事，其做事并不难。同样地，如果集团旗下任何一个企业都把集团及集团旗下其他企业作为自己的资源进行有针对性地使用，其做事也不难。而且，这样会大大提高集团及企业的核心竞争力。建议由集团企业管理部牵头，建立集团各项资源的共享机制，对集团旗下各企业提供各项资源菜单式的呼叫支持服务。相信各企业的办事效率会因此大大提高。费用也会同步降低。

5、做好各公司经营班子的管理参谋

要想专注做产业，必须首先专注研究产业。企业经营者应经常从纷繁芜杂的日常事务中脱身出来，冷静地观察所在的产业和市场，利用收集到的各种产业和市场信息分析其变化和消费者偏好的改变，以便采取应对措施，紧跟市场变化。集团企业管理部门应大力协助企业经营者进行这方面的工作。一方面，全面及时了解企业各方面的经营信息，另一方面，关注企业外部的市场环境变化，广泛收集各类相关信息，进行行业及产业研究、市场调研、管理创新等，以便为企业经营者提供能解决实际问题的管理咨询服务，同时还可以定期进行上门服务，协助企业进行岗位描述、流程再造、制度建设、内控设计等工作，做好企业经营者的管理参谋。

6、积极推进分配机制改革与股权激励计划

上世纪九十年代红塔集团的诸时键案件曾引发出两个具有广泛影响的关键词：59岁现象和国有企业经营者激励分配机制改革。去年年初爆出的上市公司开开实业总经理张晨携款数亿潜逃事件同样发人深思，在加强对企业经营者监督的同时，还必须对其进行分配方面的利益激励，双管齐下，达到个人与企业的双赢，做到使能人有贡献就有回报，当然，利益与风险对等，给企业造成损失了，也要承担一定责任。在这方面，很多企业进行了有效的尝试：2001年TCL集团对移动通信公司高管制定了很高的年薪，但规定年薪的70%来自于税后利润的分成；2003年高科集团对高科塑业经营者的激励政策是：每月只发一定金额的生活费，实现净利润的50%以上属于经营者。建议集团积极推进分配机制改革与股权激励计划，使企业经营者的主要收入来自于税后利润的分成和股权奖励，亏损较大的企业可按减亏比例及减亏额进行激励。

7、倡导以效益为中心的价值观并优化人才评价体系

企业用人要德才兼备，首先，“德”是必需的，就像企业招聘人时要求对方必须英语达到四级、计算机操作熟练一样是必须具备的条件，其次，“才”才是我们主要追求的目的，而且，并不是你才高八斗、学富五车拥有一堆证书就是“才”，能够利用你的知识给企业带来效益、带来价值才是“才”。企业应以效益为中心，倡导正确的价值观。评判人的价值不能仅仅以忠诚可靠和勤奋敬业为标准，还要看他的工作能力及对企业效益的实际贡献。另外，我们还要优化人才评价体系，有时候只有本行业本专业的管理专家才能真正看出对方是不是我们要找的专业管理人才。对于高端专业管理人才的引进，人力资源部首先要对其以前的经历进行尽职调查，做到知根知底，其次，我们还要邀请本行业本专业的管理专家包括同行业企业的老总组成专家顾问团对其进行面试考察，对其进行综合评判。建议针对各支柱产业发起组建自发式的各自专业的专家顾问与高端人才精英俱乐部。一来招聘专业人才时可以提供帮助并作为专业人才储备库，二来平时可以对企业提供专业的管理咨询服务。

8、建立风险评估、控制与治理机制

风险是指对目标的实现会产生影响的事项发生的可能性。企业经营运作的过程，同时也是对经营目标的实现进行风险评估、控制与治理的过程。企业可以从经营决策与运作流程的有效性和合规性；财务和经营信息的可靠性与完整性；经营的效果与效率；资产的购置与保护；遵循法律、法规、内部控制制度及合同的情况等方面进行风险评估。建立风险的控制与治理机制则必须从公司治理着手。公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，包括股权结构及股东会、董事会、监事会、经营班子等，另一个是治理机制，包括用人机制、监督机制和激励机制。公司治理的核心内容是战略决策管理，建立一个职责分明、运作有效的董事会是改进内部控制治理机制的关键点。华为集团在任正非不断呐喊的“冬天”声中度过一个又一个春天；复星集团在郭广昌的“如履薄冰、如坐针钽、战战兢兢”中快马扬鞭。居安思危，许多大企业都推行危机管理，在危机到来之前，预防、防范和化解危机。建立风险评估、控制与治理机制，加强风险管理，也是危机管理的一个重要内容。